WISSENSMANAGEMENT

 

Aktuell

• Im animierten Fahrstuhl durch das Lerngebäude fahren
• Die wahre "New Economy" findet auf den Gütermärkten statt
• Ist ein Wissensmanager erfolgreich, macht er sich überflüssig
• Zum Management von Kundenbeziehungen fehlt noch die Datenbasis

2000

• Wissensmanagement entscheidet über den Erfolg im Internet
• Know-how für alle!
• Wissensmanagement in deutschen Unternehmen
• Die Neue Ökonomie
• Rasender Stillstand
• Wie sich Wertschöpfungs-Netzwerke erfolgreich gestalten lassen

    Im animierten Fahrstuhl durch das Lerngebäude fahren     Quelle: FAZ, 17.2.2001, Nr. 41, S. 65 
von Hendrik Kafsack 

"Unternehmen setzen zur Schulung von Mitarbeitern zunehmend auf E-Learning", so Hendrik Kafsack. Der Markt für entsprechende Software wächst: Auf der diesjährigen Fachmesse Learntec in Karlsruhe stellten 227 Aussteller ihre Produkte vor (im Vorjahr waren es 143). Auch Großunternehmen wie Siemens bieten Lernprogramme an, die ursprünglich für firmeninterne Schulungen konzipiert waren. Der Lernende kann sich "wie  in einem animierten Fahrstuhl" durch das Lerngebäude fahren und sich langsam von Stockwerk zu Stockwerk hocharbeiten. "Für solches simples Faktenlernen ist das Internet ideal" so Arnim von Gruchalla (Vizepräsident des Anbieters von Lernprogrammen). Inzwischen entdecken E-Learning-Unternehmen auch den Mittelstand. Allerdings wird die Präsenzzeit nicht unterschätzt: "Manche Dinge können eben online nicht vermittelt werden", so  Michael Svoboda, Leiter Konzern Personalpolitik und -entwicklung der Deutschen Bank. Für Diskussionen dienen E-Mail und Chatraum aber auch Telefonanrufe und Videokonferenzen.  (R. Capurro)

Die wahre "New Economy" findet auf den Gütermärkten statt

Quelle: FAZ, 15.2.2001, Nr. 39, S. 30 
von Holger Schmidt 

Dieser Beitrag ist der vierzehnte und letzte der Reihe "Internet-Ökonomie" der FAZ. Die Folgen der Serie erscheinen im März 2001 als Buch (DM 39,80).  

"Das Internet", so Holger Schmidt, "hat den Marktplatz auf die ganze Welt ausgedehnt." Es beeinflußt aber die Branchen in unterschiedlichem Maße. Schmidt faßt die Vorhergehenden Beiträge in den folgenden 13 Thesen zusammen: 

1. These: Auf Informationsgütermärkten verliert die Knappheit ihre zentrale Lenkungsfunktion: Diese These betrifft vor allem das Gut "Information" 
2. These: Das bisherige Gleichgewicht zwischen Produktion und Handel verschwindet: Diese These betrifft das direkte Verhältnis zwischen Produzenten und Kunden. 
3. These: Auf Informationsgütermärkten gewinnen nur die Unternehmen, die Standards etablieren können: Standards erhöhen den Wert der Teilnahme des einzelnen. Gelingt es einem Unternehmer einen Standard zu etablieren, dann bekommt er alle (winner takes all), der Verlierer ist aus dem Markt. 
4. These: Die klassische Trennung zwischen Binnen- und Außenhandelt ist tendenziell aufgehoben: Die Internationalisierung läßt die Gewinnpotentiale steigen. 
5. These: Informationsarbeit rückt ins Zentrum der Wertschöpfung - und gibt dem Menschen vermißte Freiheiten zurück. 
6. These: Die Flexibilität der Führungskräfte entscheidet über den Erfolg im Internet: Voraussetzung für Flexibilität sind Investitionen in das Wissen der Mitarbeiter. Diese lassen sich schwer imitieren. "Ein professionelles Wissensmanagement rückt damit in den Mittelpunkt des strategischen Managements in der Internet-Ökonomie." 
7. These: Im Internet ist Loyalität ein teurer Luxus, den sich kaum noch ein Kunde leistet. 
8. These: Die alte Händlerweisheit "Im Einkauf liegt der Gewinn" gilt auch im Internet. 
9. These: Weil Arbeitsteilung hohe Transaktionskosten verursacht, ändert das Internet auch Industriestrukturen. 
10. These: Nur wenige Internet-Händler werden überleben - doch dieses haben glänzende Aussichten. 
11. These: Die Kunden verlangen digitale Bankprodukte, wollen dafür aber nicht zahlen. 
12. These: Autohersteller kaufen gemeinsam im Internet ein - jetzt verkaufen auch die Zulieferer gemeinsam. 
13. These: Medien müssen ihre Produkte an die individuellen Kundenwünschen anpassen und mehrfach verkaufen. 

(R. Capurro)

    Ist ein Wissensmanager erfolgreich, macht er sich überflüssig     Quelle: FAZ, 29.1.2001, Nr. 24, S. 29 
von Helge Schulz 

Der Autor dieses Beitrags, Dipl.-Kfm. Helge Schulz, ist Berater bei Harmann Hemmelrath Management Consultants GmbH in München. Wissensmanagement bedeutet zunächst die Einrichtung einer Planstelle, sodann eine IT-Infrastruktur verbunden mit der Tätigkeit, die Mitarbeiter zu motivieren, ihr Wissen mit anderen zu teilen und, schließlich, sie auch weiter zu bilden, besonders bei der Wissenssuche im Internet. Diese Anforderungen sind zwar richtig, so Schulz, egen aber die konzeptionellen und kulturellen Maßnahmen ein, die ein Wissensmanager entwickeln sollte. Dazu gehören z.B. die Identifikation der Wissensprozesse sowie die Analyse von Schwachstellen (fehlende Quellen, mangelnde Aufbereitung von Informationen, Zurückhaltung von Wissen, ineffiziente Systemintegration usw.), die in Zusammenarbeit mit dem IT-Bereich in ein Pflichtenheft für das WM-System umgesetzt werden sollten. Dabei sollte auf die Integration der bestehenden Systeme geachtet werden. Der Wissensmanager kann die Mitarbeiter helfen, für sie relevantes Wissen zu identifizieren. Werkzeuge dafür sind z.B. eine einheitliche Systematik für die Verwaltung von Internet-Links oder die Bewertung externer Datenbanken für spezielle Themenberiche. Ziel dieser Unterstützung ist es, den Mitarbeiter zu ermöglichen, eigene Verantwortung für die individuelle Wissensbedürfnisse zu übernehmen. Dazu sind Schulungen der Mitarbeiter notwendig. Der Wissensmanager ist, so Schulz, kein bloßer Wissensadministrator oder reiner IT-Profi, sondern ein Motivator, der Widerstände gegen das "Knowledge-Sharing" abbaut. "Zum Trost für die Inhaber dieser wichtigen Position muß allerdings gesagt werden, daß dieser Prozeß nicht innerhalb weniger Monate abgeschlossen sein wird und daß an seinem Ende der Wissensmanager so viel "Wissen" über das Unternehmen angesammelt hat, daß er sich leicht für andere Aufgaben qualifiziert."  (R. Capurro)

    Zum Management von Kundenbeziehungen  fehlt noch die Datenbasis     Quelle: FAZ, 8.1.2001, Nr. 6, S. 24 

Dieser Bericht informiert über aktuelle Studien zum Customer Relationship Management (CRM): Rund 44 Prozent der Unternehmen verfügen über ein CRM-System, heißt es in der STudie von Cap Gemini Ernst & Young 2000 (52 Prozent in USA, 39 Prozent in Europa), die meisten im Bankensektor. Die Studie der Beratungsgesellschaft CSC Ploenzke (in Zusammenarbeit mit der FH Amberg-Weiden) zeigt, dass Instrumente wie "Data Mining" und "Data Warehouse" kaum zum Einsatz kommen: "Dies sei insofern unverständlich, als eine genaue Kenntnis der Kunden, die durch solche Instrumente erreicht werden können, die Basis für weitere Schritte im Management von Kundenbeziehungen darstelle." Die Unternehmen sind auch wenig geneigt,  "weiche" Kundendaten zu erheben. Sie können z.B. die Frage nicht beantworten, warum Kunden beim eigenen Unternehmen kaufen. Die Bewertung der Kundenbasis ist stark vergangenheitsorientiert. Von CRM-Systemen versprechen sich die Unternehmen vor allem eine Personalisierung der Kundenansprache ("Mass Customization"), vor allem in bezug auf Kundenanfragen und -reklamationen. Die Unternehmen nutzen ihren Internet-Auftritt für Serviceleistungen. Der Verkauf von Waren über das Netz spielt eine untergeordnete Rolle. Eine weitere Schwierigkeit bei CRM besteht in der Integration von Daten. (R. Capurro)

    Wissensmanagement entscheidet über den Erfolg im Internet     Quelle: FAZ, 7.12.2000, Nr. 285, S. 31 
von Christoph Burmann 

Dieser Beitrag von Christoph Burmann (Marketing Center Münster (MCM), Universität Münster) aus der FAZ-Reihe Internet-Ökonomie beschäftig sich mit der Bedeutung von Wissensmanagement für (Internet-) Unternehmen. Wissensmanagement heißt, zum einen, Kodifizierung und Verfügbarmachen des im Unternehmen vorhandenen Wissens, zum anderen aber, eine Dauerinvestition in die Mitarbeitet, mit dem Ziel der Flexibilität. Das bringt dem Unternehmen ein (Wissens-)Kapital das "über einen längeren Zeitraum erlernt, nur schwer imitiert werden" kann. Schwer imitierbare Produkte haben aber wiederum den Nachteil, dass sie die Flexibilität der Unternehmen einschränken. Außerdem bringt zu viel Flexibilität einen Verlust an Glaubwürdigkeit (seitens der Investoren) mit sich. (R. Capurro)

    Know-how für alle!  

Quelle: DIE ZEIT, 8. Juni 2000, Nr. 24, S. 33-34 
von Gero von Randow 

"Wissen ist eine wertvolle Ressource. Wird sie nicht gepflegt, geht alles schief. Also lechzt die Welt nach "Wissensmanagement". Aber wie funktioniert es?" fragt sich Gero von Randow in diesem Beitrag. Institutionen produzieren Wissen und sie nutzen es auch, wobei es heimliche Hierarchien, Routinen, Traditionen usw. gibt. Man glaubt zunächst an einer technischen Lösung (Hard- und Software), die aber von den Betroffenen oft nicht mitgetaltet und dementsprechend auch nicht genutzt wird. Das Intranet wird zur Müllkippe. Der Autor berichtet über positive Beispiele von Newsgroups bei IBM und Arthur Andersen. Diese Foren werden durch Wissensredakteure betreut. "Allerdings: Wissen ist Konkkurrenzvorteil, und wo jeder gegen jeden kämpft, gibt niemand aus eigenem Antrieb Wissen weiter." Ferner berichtet von Randow über eine Erfolgstory der Firma Think Tools, ein Unternehmen mit zehn Beschäftigten und einem Börsenwert von zweieinhalb Milliarden Mark, gegründet von Albrecht von Müller, einem promovierten Philosophen, vor vier Jahren. Think Tools bietet Werkzeuge für Kooperation und für Strategiebildung. Im Gegensatz zu Computerprogammen wie Lotus Notes, wird aber nicht nur ein Format bereitgestellt, sondern diese Werkzeuge bieten die Möglichkeit der systematischen Auswertung: "Wern eines der vom Kollegen verfassten Dokumente ansieht, kann es erst wieder verlassen, wenn er es benotet hat - nach den Kriterien Präzision, Relevanz, Originalität. Aus den Zensuren wird ein Ranking errechnet, das es erlaubt, das Gehalt der Mitarbeiter an di Menge und Qualität ihrer Beiträge zum gemeinsamen Wissen zu koppeln." Werkzeuge für Strategiebildung dienen vor allem der Visualisierung des komplexes Zusammenspiels von Zielen, Bedingungen, Ursachenketten und Rückwirkungen. Software führt aber nur zum Erfolg, "wenn sie von einer Gemeinschaft eingesetzt wird, für die Teamarbeit und Offenheit zur Grundregel geworden sind. Wenn Mitarbeiter eines Unternehmens Angst vor Karriereknick oder Entlassung haben, wird es dort kein effizientes Wissensmanagement geben." Das gilt ganz besonders bei der Einführung von Gelben Seiten des Wissens. Der Aufbau von Vertrauen ist also die schwierigste Aufgabe, damit Wissen kommuniziert wird. (R. Capurro)

    Wissensmanagement in deutschen Unternehmen     Quelle: Frankfurter Rundschau (Sonderbeilage) 5.5.2000  
von Wolfgang Jäger

In der heutigen Sonderbeilage „Studium und Beruf“ der Frankfurter Rundschau stellt Wolfgang Jäger, Professor für Medienwirtschaft an der Fachhochschule Wiesbaden, die Ergebnisse einer Studie vor, die in Kooperation der Zeitschrift „Personalwirtschaft“ mit der Jäger Management Beratung (offenbar die Firma des Autors?) durchgeführt wurde. Die Personalabteilungen der 200 größten bundesdeutschen Unternehmen wurden dabei zum Stand ihres Wissensmanagements befragt. Wichtigste Ergebnisse: Obwohl die steigende Bedeutung der Ressource Wissen fast neunzig Prozent aller ausgewerteten Unternehmen bewusst ist, steckt dieses Thema bei den meisten noch in den Kinderschuhen. Über ein Viertel der Befragten beschäftigen sich erst seit weniger als einem Jahr mit diesem Bereich, 60 Prozent immerhin sagen aus, dass sie seit mehr als eineinhalb Jahren hierin aktiv seien – nach längeren Zeiträumen wurde offensichtlich gar nicht erst gefragt. Vor diesem Hintergrund erscheint das Projekt „Think“, das die Fritz Haniel & Cie GmbH initiiert hat, als Vorreiter der zukünftigen Entwicklung: Mit dem Aufbau einer unternehmensweiten Datenbank sollen die vielfältigen Wissensressourcen erschlossen werden, die bisher in den einzelnen Bereichen separiert waren; man erhofft sich dadurch mehr Transparenz innerhalb der dezentralen Unternehmensstruktur. Ein Schwerpunkt dieses Datenpools werden Personalinformationen – Qualifikationen, Spezialkenntnisse, biographische Details - sein, deren systematische Auswertung Entscheidungshilfen für die Besetzung von Positionen bieten kann. Verständlich, dass diese sensiblen Informationen nicht jedermann zugänglich sein dürfen, und so findet das Prinzip der Transparenz hier durch gestaffelte Zugangsberechtigungen wiederum seine Grenzen. 

Interessant und auch im Projekt der Fritz Haniel & Cie GmbH deutlich erkennbar: Wissensmanagement, so ein weiteres Ergebnis der Studie, soll zwar nicht vorrangig der Kostensenkung dienen, sondern vor allem Innovationsanreize geben, Abläufe beschleunigen und Rationalisierungsmöglichkeiten aufzeigen  - mittelfristig sind dies jedoch durchaus geldwerte Vorteile. So soll denn das Thema Wissensmanagement in Zukunft eine Schlüsselrolle bei der Aus- und Fortbildung von Führungskräften spielen: vom lean management zum learning management. 

Angesichts der raschen Expansion der internen wie externen Informationsquellen bleibt die Frage, welche Hindernisse zu überwinden sind, um aus den frei verfügbaren Datenmassen strukturiertes Wissen zu bilden. Hier nannten je 50 Prozent der Befragten den hohen Aufwand und den Mangel an Anreizen; ein ungenügender EDV-Standard wurde von den meisten lediglich als „mittelgroßes“ Hemmnis eingestuft – der „Faktor Mensch“ bleibt offenbar noch entscheidend. (Andrea Wieck) 
 

    Die Neue Ökonomie  

Quelle: FAZ, 25. April 2000, Nr. 96, S. 31 
von Ulrich Klotz 

Der Autor stellt "die Herausforderungen und Konsequenzen einer zunehmend von immateriellen Werten geprägten Wirtschaft" dar. Verändert hat sich zunächst das Verständnis von Arbeit "als räumlich und zeitlich festgelegte, kontinuierlich abzuleistende Erwerbsarbeit". Die Grenzen zwischen Arbeits- und Freizeit, Wohn- und Arbeitsort, Lernen und Arbeiten, Arbeit und Ruhestand sind fließend. Kernpunkt der neuen Herausforderung ist die durch die Kommunikationsmedien ausgelöste Revolution die den Aufstieg der Informationsarbeit mit sich brachte. In den USA etablierte sich seit Mitte der neunziger Jahre das Schlagwort "New Economy" (Synonyme: "digitale Ökonomie", "Netzwerkökonomie", "Internet-Ökonomie", "Wissensökonomie"). "In einer Informationsökonomie wird Wert vor allem durch die Anwendung von Wissen vermehrt. Wissen fließt in Produkte vor allem in Form von Software ein. Produkte werden zu Informationsprodukten. "Bei Informationsprodukten zählt die Qualität der eingeflossenen Ideen und nicht die darauf verwendete Arbeitszeit". (R. Capurro)

    Rasender Stillstand  

Quelle: FAZ, 10. April 2000, Nr. 85, S. 31 
von Thomas A. Becker 

Der Autor ist Wissensoziologe und Gründer der Schweizer Beratungsfirma Knowledge-Dynamics.com. Es lassen sich, so Becke, zwei Varianten von Wissensmanagement beschreiben: 
1. als Pflege von Datenbanken und Intranets 
2. als Spielart der Personal- und Organisationsentwicklung mit dem Ziel der Schaffung einer Vertrauenskultur. 
Die entscheidende Frage ist, wie Organisationen mit Komplexität umgehen, ohne sie, erstens, künstlich zu reduzieren, sondern sie mit Hilfe kontrollierter Verfahren zu bearbeiten. Zweitens, aus Angst vor Komplexität flüchtet sich eine Organisation in Mechanismen wie Hierarchiebildung oder Steuerungsmedien wie Moral oder Tradition. Der Autor warnt, drittens, vor einem ständigen Navigieren zwischen Denken und Handeln, d.h. vor der Vorstellung, "Reflexion und Entscheidung ließen sich durch ein Management von Komplexität erleichtern." Er stellt dem betriebswirtschaftlichen Komplexitätsbegriff, wonach die Dinge "durch Vereinfachung" "in den Griff" zu kriegen sind, der systemische Komplexitätsbegriff gegenüber, wonach die Entstehung von Komplexität eine Form der Welt selbst ist. Mit anderen Worten, Komplexität kann nicht ein für allemal bewältigt werden, sondern ist eine ständige Herausforderung. Das System muß sein Verhältnis zur Umwelt als Interaktionsverhältnis bestimmen. Eine auf das Individuum hin gerichtete moralische Begründung von Kooperation und Wissensaustausch im Sinne von Altruismus wird jetzt durch eine "etwas kompliziertere Form von Egoismus" abgelöst, die auf das System hin zielt. Lösungen werden auf diskursivem Wege, und nicht durch Machtausübung oder durch Maximalforderungen, ausgehandelt. "Wie kann das Zusammenspiel von personalem und organisationalem Wissen verstanden und organisiert werden?" fragt sich der Autor. Da die personale und die organisationale Ebene der Wissensbasierung unterschieden sind, erweisen sich Konzepte, die Wissen allein Menschen zuschreiben, als unbrauchbar. Der autor spricht von "systemischer Intelligenz". "Das Kernproblem des Wissensmanagements ist demnach die Verknüpfung und Rekombination der personalen und organisationalen Komponente von Wissen und Innovationskompetenz." Kritisch bemerkt er: "Die Warnung von misslingendem Lernen in Organisationen sei hier auch an die Adresse jener Berater gerichtet, die unter dem Etikett Wissensmanagement softwaremäßige aufgepeppte Versionen von Mind Mapping, Metaplan- und sonstigen Verfahren zur Symbolisierung und Kodierung personalem Wissens anbieten. Es gibt kein "Think Tool", keinen "Mind Manager", der personales Wissen in einer Form dokumentieren kann, die für die Organisation als System lesbar ist. Auch wenn Datenbanken, Expertensysteme und Knowledge Networks technisch funktionieren, kann die Organisation nicht lernen, solange die spezifischen Voraussetzungen der Steuerung sozialer (Wissens-)Prozesse nicht geklärt sind." Wissen ist eine "widerspenstige Ressource", die sich nicht "im Rahmen preisorientierter Operationen erfassen" läßt. Beim Wissen kommt es auf die Abnehmer an. Der informationelle Zugewinn d.h. die subjektive Wahrnehmung der Differenz des Wissens, bestimmt den Wert den, z.B. der Leser einem Artikel beimisst. Der Wert ist, mit anderen Worten, nicht abhängig vom Rezipienten. (R. Capurro)

    Wie sich Wertschöpfungs-Netzwerke erfolgreich gestalten lassen  

Quelle: FAZ, 3. April 2000, Nr. 79, S. 33 
von Dieter Maiworm, Thomas Oxfort und Sieghard H. Marzian 

Die Autoren: Dr. D. Maiworm ist verantwotlich für Finanzen und Controlling und Th. Oxfort ist CIO bei Krantz-TKT, Bergisch Gladbach. Sieghard H. Marzian ist Vorstand der CEO AG, Krefeld. Warum scheitern Aufträge? Anhand eines Beispiel zeigen die Autoren, dass es künftig unabdingbar sein wird, "die Entscheidungsstrukturen, -ebenen und -kriterien des Kunden zu erkennen, den Einfluss und die Interessenlage der Entscheidungsträge zu durchschauen, die "treibenden Faktoren" im Kundenunternehmen zu erfassen, die "Dynamik des Prozesses zubeherrschend und in Führungsaktivitäten und Projektarbeit umzusetzen." Entscheidend ist "die Recherche der notwendigen kundenseitigen Informationen, Analyse, Interpretation und Bewertung von Gesprächen mit Vertretern des Kunden." Ein EDV-System muss mehr leisten, als nur Informationen zur Verfügung zustellen. Benötigt werden "Mark-Ingenieure". Durch "Kundentransparenz" soll das Wissen über die Kunden vertieft werden. Detaillierte Kundenbiographien ("Kundenfokussierung") erlauben Wert eines Kunden besser zu bewerten.  (R. Capurro)